Santé et assurance collective : trouver l’équilibre entre les coûts et les besoins

Partout au Canada, les organisations doivent composer avec la pression croissante de trouver un équilibre entre les attentes grandissantes des talents et des réalités économiques de plus en plus contraignantes. Les régimes d’assurance collective, autrefois considérés surtout comme des outils d’attraction et de fidélisation, sont aujourd’hui scrutés à la loupe alors que les coûts continuent d’augmenter à un rythme qui dépasse celui de la hausse des salaires et de l’inflation.

Pour les gestionnaires des ressources humaines et des finances, ce contexte représente un défi complexe. D’une part, les talents continuent de considérer l’assurance collective comme faisant partie intégrante de leur programme de rémunération globale et de mieux-être. D’autre part, la flambée des coûts oblige les organisations à revoir la manière dont elles conçoivent, financent et gèrent les programmes. Chose certaine, la gestion des coûts ne peut plus être réactive. Elle doit devenir un exercice stratégique, fondé sur des données et reposant sur la viabilité à long terme plutôt que sur des solutions à court terme.

Les informations tirées de la base de données exclusive de Normandin Beaudry et de la plus récente enquête mondiale sur les avantages sociaux de MBWL, représentant plus de 200 organisations canadiennes, indiquent que la gestion des coûts liés aux avantages sociaux est désormais l’une des principales préoccupations des employeurs.

Dans tous les secteurs d’activité, les organisations rapportent que la gestion des coûts liés aux avantages sociaux est devenue une priorité absolue, dépassant même l’attraction et la fidélisation des talents. Ce changement reflète à la fois les pressions économiques et le fait de plus en plus reconnu que les programmes d’avantages sociaux, sans encadrement rigoureux, peuvent exposer les organisations à des pressions financières accrues.

Dans ce contexte, l’analyse comparative et la connaissance du marché jouent un rôle essentiel. L’accès à des données fiables permet aux employeurs de comprendre comment leurs programmes se comparent à ceux de leurs pairs, d’identifier les nouveaux facteurs générateurs de coûts et de prendre des décisions éclairées fondées sur des preuves plutôt que sur des hypothèses.

L’escalade des coûts s’est considérablement accélérée ces dernières années. Le taux médian d’augmentation des renouvellements de régimes de soins médicaux a atteint 10 % en 2025, et les augmentations proposées par les assureurs étaient souvent beaucoup plus élevées avant les négociations. La tendance à la hausse observée au cours des trois dernières années se poursuit donc, avec des augmentations de 5,3 % en 2023 et de 8,5 % en 2024.

Les régimes de soins dentaires ont également subi d’importantes pressions financières, notamment en raison des augmentations dans le guide des tarifs bucco-dentaires et des habitudes d’utilisation postpandémiques. Bien que les frais dentaires demeurent un élément important, les soins médicaux sont encore les principaux facteurs générateurs de coûts, en particulier les médicaments d’ordonnance.

Cette situation influe directement sur la planification budgétaire, la conception des régimes et la gouvernance. Sans gestion active, les augmentations de coûts s’accumulent rapidement, mettant en péril l’accessibilité financière, autant pour l’employeur que pour les talents, et la viabilité à long terme.

Pour gérer efficacement les coûts, il est essentiel de comprendre les facteurs qui les génèrent. En moyenne, entre 75 et 90 % des primes d’assurance collective sont attribuables aux réclamations, tandis que les 10 à 25 % restants sont liés aux frais des assureurs (y compris les commissions, le cas échéant), à l’administration et aux taxes sur les primes.

Cependant, pour réduire les coûts, il ne faut pas se concentrer uniquement sur les réclamations. D’autres moyens permettent également de réaliser d’importantes économies, notamment :

• Analyse comparative de la conception des régimes et des arrangements financiers, incluant les frais
• Révision de la tarification des assureurs et des conditions contractuelles
• Analyse du marché ou appels d’offres périodiques
• Identification des lacunes dans l’administration ou la gouvernance

Dans le cadre d’une approche stratégique, ces efforts permettent de libérer des ressources ou des montants qui peuvent être réinvestis dans des initiatives axées sur les talents ou des mesures préventives visant à réduire les risques à long terme.

Les médicaments d’ordonnance représentent aujourd’hui entre 60 et 70 % des coûts totaux des régimes de soins médicaux. Les principales causes de cette augmentation sont les suivantes :

• Utilisation accrue de médicaments spécialisés et biologiques très coûteux
• Durées de traitement plus longues
• Vieillissement de la population et maladies chroniques

La pression financière provient souvent d’un petit nombre de personnes réclamantes, ce qui signifie qu’un seul cas générant des coûts élevés peut grandement influencer le coût global d’un régime. Pour gérer les coûts efficacement, il est essentiel de comprendre les habitudes d’utilisation et de faire la distinction entre la fréquence et la gravité.

Les cas d’invalidité représentent le deuxième facteur de risque le plus important lié aux coûts dans la plupart des régimes. Le vieillissement de la main-d’œuvre, la hausse des réclamations liées à la santé mentale et les troubles musculosquelettiques continuent de faire augmenter le volume de demandes d’invalidité et la durée des prestations. Au-delà des coûts directs des régimes d’assurance collective, les cas d’invalidité ont des répercussions plus importantes sur l’organisation, notamment la perte de productivité, le remplacement de la main-d’œuvre et l’augmentation de la pression sur les équipes. Une gestion efficace des invalidités est donc un impératif à la fois financier et opérationnel.

Pour gérer les coûts de façon durable, il faut aller au-delà de l’optimisation à court terme et adopter une approche plus intégrée et à long terme. Les organisations qui réussissent savent équilibrer ces trois piliers fondamentaux :

1. Conception de régime et partage des coûts
2. Discipline financière et gouvernance
3. Prévention, communication et mobilisation des talents

L’objectif n’est pas d’offrir moins de protection, mais de veiller à ce que les ressources soient allouées là où elles créent la plus grande valeur pour les talents et l’organisation.

Une conception de régime réfléchie peut faciliter la gestion des coûts sans compromettre l’accessibilité ou l’équité. Elle comprend ce qui suit :

• Structurer les franchises, les coassurances et les maximums de façon responsable
• Éviter les transferts de coûts excessifs qui nuisent à l’accessibilité financière
• Tirer parti de stratégies en matière de médicaments, telles que la transition vers les médicaments génériques et biosimilaires et l’utilisation de listes de médicaments couverts
• Introduire des partages de coûts à cotisation déterminée plutôt qu’en pourcentage des primes

Les organisations devraient évaluer régulièrement le type d’arrangement financier de leur régime (entièrement assuré, services administratifs seulement (SAS) ou hybride) afin de déterminer s’il convient à leur taille, à leur tolérance au risque et à leurs objectifs financiers. Les comparaisons au marché périodiques et les négociations lors des renouvellements demeurent essentielles pour assurer la rentabilité.

Les approches généralisées sont rarement efficaces. Les organisations de premier plan misent désormais sur :

• Une analyse par catégorie plutôt que l’utilisation des listes des 10 médicaments les plus fréquemment remboursés
• Des solutions ciblées qui suivent les classes thérapeutiques
• Une adaptation des interventions en fonction des habitudes d’utilisation réelles
• Une surveillance des développements, y compris la disponibilité de futurs médicaments génériques et biosimilaires

Il existe aujourd’hui des dizaines d’outils sur le marché; le défi consiste à choisir les bons.

La gestion des invalidités est plus efficace lorsqu’elle est traitée comme une responsabilité de gouvernance permanente plutôt que comme un processus réactif de traitement des demandes.

Parmi les bonnes pratiques, citons les suivantes :

• Examens réguliers de performance avec les assureurs
• Utilisation d’indicateurs de performance pour le suivi des durées et des résultats
• Intervention précoce et programmes de retour au travail
• Collaboration avec des spécialistes de confiance pour les cas complexes

Les organisations qui font appel à des spécialistes en assurance collective pour participer directement aux discussions sur la gestion des invalidités avec les assureurs obtiennent souvent de meilleurs résultats, notamment une réduction de la durée des invalidités et une augmentation de l’efficacité des efforts liés au retour au travail. Ces spécialistes contribuent à remettre en question les hypothèses, à interpréter les tendances et à assurer une gestion proactive des dossiers plutôt que réactive.

La communication est devenue l’un des leviers de gestion des coûts les plus sous-utilisés. Une communication claire, opportune et ciblée aide les talents à comprendre le fonctionnement de leur régime, à bien l’utiliser et à reconnaître la valeur de l’investissement de leur employeur.

Parmi les stratégies efficaces, notons les messages segmentés, les outils visuels et les campagnes coordonnées créées en collaboration avec les assureurs et les spécialistes. Les talents jouent un rôle essentiel dans la viabilité des régimes d’assurance collective. La transparence et l’éducation permettent de mieux comprendre l’incidence des réclamations sur les coûts globaux, sans pour autant en décourager l’utilisation appropriée. Les talents qui comprennent la valeur de leur régime d’assurance collective sont plus susceptibles de les utiliser de manière responsable et de reconnaître le soutien qui leur est fourni.

Il n’existe pas d’approche unique de gestion des régimes d’assurance collective Toutefois, dans un contexte marqué par des pressions financières constantes, l’inaction n’est plus une option.

Les organisations qui réussiront seront celles qui géreront l’assurance collective avec discipline, transparence et intention, en trouvant l’équilibre entre une viabilité financière et un soutien concret des besoins des talents. En utilisant les données, en renforçant la gouvernance et en communiquant efficacement, les employeurs peuvent gérer l’augmentation des coûts sans compromettre la confiance, la mobilisation ou le bien-être.

Cet article a été rédigé par : 

Daniel Drolet, ASA,
Associé principal, Santé et assurance collective,  Normandin Beaudry

Annie Malo, B. Sc., ASA
Associée adjointe, Santé et assurance collective, Normandin Beaudry