Équilibrer coûts, soins et conformité : le paysage évolutif de la gouvernance des avantages sociaux au Canada

Après plusieurs années marquées par des pénuries de main-d’œuvre et des améliorations de régimes guidées par la pandémie, les organisations font maintenant face à un retour marqué à la discipline financière. L’inflation, les pénuries de main-d’œuvre persistantes dans certains secteurs et l’incertitude économique générale multiplient les pressions sur les budgets des régimes d’assurance collective. Résultat? Ces régimes, qui étaient jusqu’alors en plein essor, sont maintenant scrutés de près.

Selon l’Enquête 2025 sur les prévisions en matière d’avantages sociaux de MBWL International, 82 % des organisations considèrent la gestion des coûts comme une priorité lorsqu’elles révisent leurs régimes d’assurance collective, loin devant l’attraction et la fidélisation. Mais avec ce revirement vient un défi clair : le contrôle des coûts ne doit pas nuire à la compétitivité. L’enjeu consiste donc à trouver un équilibre entre la prudence financière et une expérience employé crédible et significative.

L’effet financier sur les régimes d’assurance collective continue de croître. Avec un coût moyen payé par les organisations qui se chiffre généralement à plusieurs milliers de dollars par personne salariée chaque année, une augmentation de 5 à 10 % représente un risque financier important. Ces hausses s’accumulent rapidement, amplifiant la nécessité de contrôler efficacement les coûts et d’avoir une stratégie claire arrimée aux objectifs organisationnels. Ne pas investir dans des mesures de contrôle des coûts aujourd’hui entraînera ultimement des dépenses futures plus élevées, car reporter l’action permet aux coûts d’augmenter encore plus rapidement.

Les données de l’enquête révèlent également que 60 % des organisations estiment que leur gouvernance des coûts des avantages sociaux et du financement doit être améliorée. Cela traduit en fait une prise de conscience plus large : la gouvernance des avantages sociaux doit passer d’une simple supervision administrative à une gestion financière proactive et structurée.

L’analyse comparative demeure la priorité absolue des organisations, et pour de bonnes raisons. Lorsqu’elle est bien menée, elle permet aux organisations de :

• comparer les dispositions de leur régime à celles du marché;
• appuyer les décisions liées aux modifications de régime.

Une approche globale de l’analyse comparative dépasse l’assurance collective et inclut la rémunération, les régimes de retraite, les initiatives de mieux-être et le positionnement de la rémunération globale. Évaluer les avantages sociaux en vase clos comporte un risque de décisions sous-optimales ou mal orientées, alors que les évaluer dans le cadre d’une proposition de valeur globale permet des stratégies plus cohérentes.

Les organisations peuvent influencer la santé financière et la pérennité de leurs régimes grâce à quatre leviers principaux :

L’objectif est une dépense efficace, et non pas des coupes arbitraires. Parmi les mesures efficaces, on retrouve :

• la substitution générique obligatoire;
• la franchise par prescription;
• les maximums combinés pour les services paramédicaux.

Deux principaux facteurs de coûts dominent l’assurance collective : les médicaments d’ordonnance et l’invalidité.

• Pour les médicaments d’ordonnance, une analyse approfondie de la consommation permet de déterminer des mesures à forte influence pour mieux contrôler les coûts. Cette démarche permet de cibler les interventions les plus efficaces et de réaliser des économies significatives en mettant en place un minimum de changements.
• Une gouvernance rigoureuse peut également réduire la durée des invalidités jusqu’à 10 %, contribuant ainsi à un contrôle significatif des coûts.

Les organisations devraient revoir périodiquement :

• les ententes de partage des risques;
• la compétitivité des frais administratifs;
• la structure de risque, car certaines modifications peuvent générer des économies annuelles importantes.

Parmi les mécanismes de supervision robustes, on retrouve :

• des appels d’offres périodiques, non seulement pour vérifier les prix du marché, mais aussi pour réévaluer la qualité du service, les capacités administratives et les nouvelles offres des assureurs (gestion des médicaments, gouvernance de l’invalidité, outils technologiques);
• des audits des processus de l’organisation pour détecter et prévenir les erreurs administratives, comme des primes payées pour des membres du personnel inadmissibles ou des factures non validées.

Ces pratiques renforcent la discipline financière tout en veillant à ce que le régime continue de répondre aux besoins de l’organisation et du personnel.

Une communication stratégique maximise la valeur perçue et améliore la saine utilisation du régime. Des campagnes créatives et proactives — communications visuelles, courtes vidéos, jeux-questionnaires — aident le personnel à utiliser le régime de manière judicieuse, contribuant ainsi à une meilleure gestion des coûts.

Malgré un contexte axé sur le contrôle des coûts, l’enquête montre que de nombreuses organisations continuent d’investir dans le mieux-être et la prévention. Ces investissements ne génèrent pas d’économies immédiates, mais un personnel en meilleure santé signifie moins de réclamations, moins d’absentéisme et une mobilisation accrue. Les organisations doivent trouver un équilibre entre le contrôle des coûts à court terme et le retour à long terme sur leur investissement dans le mieux-être, en assurant une cohérence entre les budgets et les besoins du personnel.

L’enquête met en lumière trois défis majeurs auxquels sont confrontées les organisations qui emploient une main-d’œuvre multigénérationnelle : 

Les programmes de mobilité interne, les affectations par projet et le mentorat favorisent la fidélisation, le développement professionnel et la collaboration intergénérationnelle.

Les attentes différentes d’une génération à l’autre — notamment en matière de formules de travail hybrides et d’équilibre travail-vie personnelle — créent des tensions. Des cadres de flexibilité clairs favorisent la cohérence, l’équité et la gestion des attentes.

La hausse des coûts des soins de santé, citée par 43 % des organisations, renforce la nécessité de se doter de stratégies de santé adaptées à tous les groupes d’âge. Des services de garde d’enfants aux soins aux personnes âgées, de l’élaboration d’un budget à la préparation à la retraite, les besoins varient et les initiatives doivent refléter cette diversité.

Un facteur clé pour relever ces défis : la connaissance des programmes. Il faut s’assurer que les membres du personnel savent quels programmes existent, comment y accéder et quand les utiliser.

Les membres du personnel ne savent pas toujours quels fournisseurs ou programmes peuvent les aider, mais ils connaissent leurs défis (divorce, soins aux personnes âgées, santé mentale, etc.). En associant les besoins aux ressources, on rend la recherche plus intuitive, on augmente l’utilisation et on renforce la valeur perçue. Cette approche aide les organisations à :

• cerner les lacunes dans leur offre de mieux-être;
• améliorer la compréhension et l’appréciation des ressources offertes;
• relier les initiatives aux stades de la vie et à la diversité générationnelle.

Une approche structurée permet de simplifier un écosystème complexe. Organiser les programmes selon ces quatre piliers peut être très efficace :

1. physique
2. psychologique
3. financier
4. social

Les régimes d’épargne-retraite peuvent être renforcés par trois facteurs : 

Les membres du personnel veulent des options qui leur permettent d’épargner pour plusieurs objectifs, grâce à des outils comme le CELI ou les régimes d’épargne mixtes.

La plupart des membres du personnel ont besoin de conseils. De l’information personnalisée sur la gestion financière, fournie au bon moment, soutient la prise de décision à chaque étape jusqu’à la retraite.

À la retraite, la sécurité devient essentielle. Le soutien en prévision du décaissement, les revenus prévisibles (y compris les rentes) et les ressources accessibles facilitent une transition en toute confiance.

Des conseils financiers graduels, en fonction du stade de la vie et des connaissances, évitent la surcharge d’information et améliorent la planification.

La mise à jour de la Ligne directrice n^o 3 de l’ACOR représente une modernisation majeure de la gouvernance des régimes de retraite — la première en vingt ans. La Ligne directrice met l’accent sur :

• des résultats positifs pour le personnel;
• des normes de gouvernance renforcées qui soutiennent la gestion des régimes, sans l’entraver;
• la transparence et l’éducation comme exigences essentielles d’une surveillance efficace.

Le message est clair : gouvernance et communication sont indissociables et essentielles pour maintenir la confiance du personnel et améliorer les résultats financiers.

Améliorer la communication est une priorité pour 64 % des organisations canadiennes, mais demeure un objectif difficile à atteindre en raison de trois actions qui en laissent plusieurs perplexes :

• choisir les bons canaux;
• déterminer la bonne fréquence;
• simplifier des sujets complexes.

Une stratégie de communication efficace augmente la compréhension, la valeur perçue et le retour sur l’investissement en avantages sociaux. Une communication réussie permet aux membres du personnel de :

• savoir ce que couvre leur régime;
• comprendre comment l’utiliser efficacement;
• reconnaître la valeur de l’offre de l’organisation.

Parmi les stratégies concrètes, on note les suivantes :

• Utiliser des messages concis et inclusifs, appuyés par des visuels ou des outils interactifs.
• Adapter le contenu selon les différents stades de la vie.
• Centraliser l’information dans une plateforme conviviale.
• Renforcer les messages clés en multipliant les points de contact.
• Comprendre le public cible, définir des objectifs clairs et planifier des communications cohérentes.

Bien exécutée, la communication soutient à la fois le mieux-être du personnel et la gestion des coûts grâce à une utilisation plus judicieuse des avantages offerts.

Le paysage des avantages sociaux évolue et exige plus que des réductions de coûts : il requiert équilibre, discipline et clarté. Les organisations qui harmonisent leur gouvernance financière, leur stratégie de mieux-être et leur communication stratégique seront en meilleure position pour gérer l’incertitude économique tout en renforçant la confiance du personnel.

La gestion durable des avantages sociaux, ce n’est pas seulement de réduire les dépenses. C’est investir judicieusement, gouverner de manière responsable et communiquer efficacement pour créer des régimes résilients, compétitifs et véritablement adaptés aux besoins du personnel.

Cet article a été écrit par :

Sophie Limoges
Conseillère principale, Assurance collective

Audrey Anne Desforges
Conseillère principale, Communication

Patrick Godin
Conseiller, Santé

Philippe Rickli
Conseiller principal, Retraite et épargne