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mai 2020

Trois bonnes pratiques en rémunération des ventes en temps de crise

Toutes les organisations sont affectées par la pandémie actuelle. Certaines luttent pour leur survie alors que d’autres doivent composer avec une demande extraordinaire pour leurs produits et services. Peu importe la situation, il faut s’adapter pour opérer dans cette nouvelle réalité.

La rémunération du personnel des ventes ne fait pas exception. Voici trois bonnes pratiques à retenir.

1. Maintenir le lien

Les perspectives économiques étant bouleversées, les cibles et les quotas décidés en début d’année pour déterminer la rémunération variable deviennent peu à peu caducs. N’hésitez pas à envoyer un message clair à vos troupes  : « Nous sommes conscients de l’impact de la situation sur votre programme de rémunération et nous étudions diverses possibilités. »

Difficile de prédire l’état du marché du travail et l’ampleur du ralentissement économique au sortir de cette crise. Toutefois, la pénurie de main-d’œuvre qui sévissait avant la pandémie n’aura sûrement pas disparu. Prenez soin de votre monde.  C’est d’autant plus vrai si vous faites partie des organisations qui partagent une partie du risque avec les employés dans la façon dont ils sont rémunérés. Vos avances sur commissions sont-elles adéquates? Permettez-vous leur non-remboursement en situation particulière? Si les employés se sentent considérés dans de telles circonstances, vous solidifiez très certainement le lien de loyauté.

2. Faire preuve d'empathie

Les représentants des ventes sont généralement encouragés à être proactifs et énergiques pour vendre. Mais le contexte actuel est différent. Les clients ne sont peut-être pas aussi réceptifs. En pareilles circonstances, l’agressivité à générer des revenus risque de nuire à votre image de marque et à la fidélité des clients à long terme. La posture idéale à adopter est de rendre service et d’écouter, que ce soit payant ou non à court terme. La plus belle opportunité ici est de développer des partenariats durables basés sur des relations empreintes d’humanité. Encouragez plutôt vos représentants à maintenir leurs réseaux pour des raisons autres que mercantiles. Ils sont souvent d’excellents « connecteurs » et le moment est parfait pour tirer profit de cette force.

3. Favoriser des mesures transitoires en vue de la relance
Des scénarios négatifs

Les répercussions négatives de la COVID-19 sur la santé économique de l’organisation peuvent remettre en question le rôle de représentant des ventes face aux autres canaux de distribution (p. ex. : commerce en ligne, distributeurs et agents). Elles peuvent aussi soulever des enjeux sur les paramètres de vos programmes de rémunération, comme la proportion de la rémunération variable sur la rémunération totale, les commissions versus la bonification ou la présence de seuils de performance. Certaines mesures transitoires devront possiblement être envisagées, telles que :

  • L’adaptation des cibles/quotas à un changement complet de formule (p. ex. : une bonification temporaire à la place de commissions)
  • L’octroi de montants forfaitaires (ou paiements garantis)
  • La mise en place de véhicules de rémunération additionnels (p. ex. : les concours); ces véhicules vous permettront d’aligner votre force de vente aux objectifs à très court terme, caractéristiques d’un environnement qui demeure imprévisible.
Des scénarios positifs

La crise peut aussi avoir des retombées positives sur l’organisation. Certaines forces de vente, bien qu’en minorité, voient leur rémunération atteindre des niveaux insensés, dus à la rareté des produits ou services vendus, et non à la performance du représentant. Encore ici, des mesures transitoires peuvent être ajoutées, comme la revue des cibles de performance ou la mise en place de maximums payables (caps).

La cohérence et l'horizon des mesures transitoires

Bien que la force de vente ait été historiquement traitée quelque peu en marge de l’ensemble des employés, les mesures transitoires doivent être cohérentes avec les décisions que vous prendrez pour le reste de l’organisation.

Ne perdez pas de vue l’orientation à long terme. Les mesures transitoires ne doivent être que transitoires. Privilégiez les objectifs court terme (mensuels ou semestriels) car vous devrez éventuellement réévaluer les paramètres du programme :

  • Pour le rendre moins sensible à ce genre de perturbations. Par exemple, prévoir un maximum à la rémunération variable et/ou davantage de rémunération fixe pour certains emplois.
  • Pour s’assurer qu’il supporte votre stratégie de vente d’après-crise. Par exemple, dans un environnement qui aura été durement touché, on voudra gagner des parts de marché par l’acquisition de nouveaux clients dans de nouveaux marchés. Il faudra alors évaluer dans quelle mesure les plans de rémunération répondent à cet objectif. La même question se pose si l’objectif est de conserver une base de clients actuelle. Dans ce cas, un plan de rémunération axé sur le développement de nouveaux clients pourrait alors nuire à la relance.

Si le contexte perturbateur actuel est certes désolant, il peut aussi représenter l’occasion d’ajuster certains programmes sensibles, comme la rémunération des « vendeurs », des acteurs clés du moteur économique.

Quels que soient la situation, les alternatives et les scénarios, certains piliers de succès ne changeront jamais : l’empathie, l’équité, la transparence.

Nos conseillers continuent de suivre de près le secteur de la rémunération. Ils vous tiendront informés des développements. Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer avec nous.