Pratiques de rémunération en temps de crise : regard vers le futur

Au-delà des mesures réactives mises en place que nous avons présentées dans le communiqué précédent, nous assistons actuellement à des changements sociaux et organisationnels fondamentaux. La pandémie a mis en lumière des enjeux en dormance qui ne pourront par la suite être éludés. Chose certaine, la pénurie de talents qui bouillonnait avant l’attaque de la COVID-19 ne disparaîtra pas… et son effet boomerang pourrait être amplifié par des prises de conscience collectives qui imposeront aux organisations des remises en question encore plus profondes.

• Le travail à distance : les deux côtés de la médaille
  Le contexte a forcé les organisations à se tourner vers le télétravail de façon radicale, imposant ainsi à plusieurs dirigeants, jusque-là réfractaires, l’acceptation d’une telle mesure. Les organisations qui auront réussi à maintenir leur niveau d’efficacité, voire à l’augmenter, vont sans aucun doute faire preuve d’une plus grande ouverture à l’égard du télétravail et de l’optimisation des différents outils technologiques. En revanche, les effets du travail à distance, pendant une longue période, auront certainement mis en évidence l’importance « d’être ensemble » et de faire partie d’un groupe. La nouvelle réalité oscillera probablement entre ces deux pôles et tentera de trouver son équilibre.

• La stabilité : un avantage à convoiter
  Depuis la crise de 2008-2009, l’entrepreneuriat (incluant les travailleurs autonomes et les pigistes, par exemple) et ce que l’on nomme la Gig Economy ont connu un essor important. Parmi les avantages indéniables de ces formes de travail et de liens d’emploi, on retrouve d’une part la flexibilité et, d’autre part, la réduction des coûts fixes pour les donneurs d’ouvrage. En contrepartie, ces travailleurs doivent composer avec l’incertitude et une stabilité d’emploi fragile. En période plus difficile, alors que certaines entreprises redoublent d’efforts pour assurer un maximum de sécurité d’emploi et de sécurité financière à leurs employés, les travailleurs autonomes ne peuvent compter que sur eux-mêmes. Il ne serait donc pas étonnant que l’attrait pour des emplois stables soit plus marqué dans les prochains mois. À l’inverse, puisque les employés permanents représentent un coût important pour les organisations, dont plusieurs seront toujours en quête de réduction des coûts, il est fort possible que les embauches pour des postes permanents se planifient de façon beaucoup plus prudente.

• Le réaménagement du temps de travail et une rémunération plus dynamique
  Les effets de la pandémie ont poussé les organisations à repenser leurs modes de fonctionnement. Par exemple, pour accommoder les travailleurs qui doivent composer avec leurs responsabilités familiales pendant les heures de travail, plusieurs organisations ont permis une modification des horaires. L’ouverture de nouvelles plages horaires, considérées atypiques auparavant, a permis de combler un besoin recherché par les consommateurs, soit d’obtenir un service en dehors des heures « normales » de travail. C’est le cas notamment dans les centres de service à la clientèle. En contrepartie, d’autres organisations telles que les épiceries, ont été forcées de resserrer leurs heures d’ouverture pour respecter les consignes sanitaires. Pour faire face à des périodes de pointe intenses ou combler des postes essentiels à la bonne marche des opérations, des primes ont même été offertes par certaines organisations. Cette dynamisation de la rémunération en fonction de l’offre et la demande pourrait devenir une pratique plus courante.

• Équité salariale ou équité sociétale
  Ce printemps 2020 aura aussi permis à certains types d’emploi de recevoir une dose incroyable de capital de sympathie et de prendre subitement de la valeur aux yeux de la société. C’est le cas par exemple de plusieurs postes en CHSLD, en épicerie, en pharmacie et dans le transport des marchandises. Au-delà de l’équité salariale, qu’en est-il de l’équité sociétale? C’est sans surprise que certains experts se pencheront sur la contribution des emplois à l’échelle de la société et leur potentiel de rémunération, pour ainsi faire émerger le concept d’équité sociétale.

• La gestion de la performance et la rémunération variable
  Sans certitude sur la durée de la crise ni sur la réalité de l’après-crise, les mesures transitoires relatives à la rémunération variable devraient rester transitoires. À ce stade-ci, la prudence est de mise, surtout pour des programmes et pratiques comme la bonification et la gestion des objectifs de performance. Même devant l’incapacité à verser des bonis de performance, les organisations doivent procéder à l’évaluation de la performance et donner de la rétroaction aux employés. Ce processus traditionnel, qui fait rarement l’unanimité auprès des gestionnaires même en contexte normal, pourrait paraître d’autant plus désagréable sachant que le contact humain est limité, que les comportements sont difficilement observables et que, peu importe la performance d’un individu, elle sera difficilement récompensée. Cependant, les bonnes vieilles méthodes de reconnaissance, authentiques et adaptées, restent des leviers de motivation incontournables qui doivent être enclenchés pour mobiliser les employés!

Dans un contexte où les préoccupations d’ordre familial, financier, professionnel et environnemental occupent le premier plan, l’engagement des employés envers leur organisation peut soulever des préoccupations. Les employeurs qui considèrent sérieusement les besoins individuels des employés, ceux qui font preuve d’empathie et de leadership humain auront certes une longueur d’avance.

Chaque décision, chaque initiative, chaque communication ou chaque silence envoie un message aux employés sur la réelle nature de l’organisation, sur sa philosophie et ses valeurs. Pour un éventuel retour à la normale harmonieux, chaque petit geste compte dès aujourd’hui. Profitons des retombées de cette COVID-19 pour faire de réelles prises de conscience et apporter des changements positifs au monde du travail… et souhaitons que ces changements soient contagieux.

Nos conseillers continuent de suivre de près le secteur de la rémunération. Ils vous tiendront informés des développements. Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer avec nous.

¹Précédent communiqué : Pratiques de rémunération en temps de crise : mesures d’urgence et retour au travail