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juin 2020

Pratiques de rémunération en temps de crise : mesures d’urgence et retour au travail

La crise humanitaire, économique et financière qui sévit depuis le début de 2020 a provoqué un important recul et une grande volatilité des marchés boursiers. Les taux directeurs canadiens et américains chutent à des niveaux historiques, tout comme le prix du baril de pétrole. Les répercussions de la pandémie sont brutales sur l’économie. Tout comme en 2008-2009, ce ralentissement aura certainement son influence sur les pratiques de gestion de la rémunération dans les organisations.

En ce temps de crise, les gouvernements et la Banque du Canada ont pris des mesures immédiates pour supporter l’économie. Les organisations aussi.

Nous avons abordé dans un précédent communiqué¹ l’impact de la crise sur les augmentations salariales. Le communiqué ci-contre s’inscrit dans sa continuité en s’intéressant aux mesures d’urgence mises en place pour faire face à cette crise et assurer un retour au travail adéquat.

 

Mesures d'urgence mises en place par les organisations
Depuis le début de la crise

Afin d’assurer la continuité de leurs opérations, les organisations ont rapidement mis en place des mesures d’urgence. Voici un sommaire des pratiques les plus observées jusqu’à présent² :

  1. Le télétravail, accompagné de formation et d’outils technologiques pour assurer l’efficacité
  2. L’ajustement de la politique de voyages d’affaires, pour limiter les déplacements non essentiels et respecter les recommandations émises par les gouvernements
  3. La mise en œuvre d’un plan d’urgence/de continuité des activités, afin de de minimiser l’impact sur les opérations et réduire l’exposition au risque.
  4. La mise à jour de documents et la révision de certaines pratiques en ressources humaines, notamment :
    • Des guides de prévention en « santé mentale »
    • Des politiques et prestations liées aux congés
    • Des pratiques de reconnaissance pour souligner des contributions extraordinaires
    • L’analyse des répercussions possibles sur les évaluations de rendement annuelles et les régimes incitatifs

Ces différentes mesures ont été prises rapidement pour répondre aux enjeux immédiats de la crise. Éventuellement, des mesures additionnelles devront être mises en place afin de faire face au contexte économique difficile qui pourrait perdurer encore longtemps.

Pendant la crise...

La crise actuelle semble mener vers une situation économique similaire à celle de 2008-2009, mais en accélérée. À l’époque, plusieurs mesures financières et pratiques en ressources humaines avaient été adoptées ou ajustées en réponse à un phénomène qui posait des défis similaires – bien qu’à échelle variable – sur la majorité des organisations. Or, le ralentissement économique actuel causé par la pandémie a des répercussions bien différentes sur les organisations, qui peuvent être catégorisées en trois groupes distincts :

  1. Organisations fortement affectées ou affectées pour une longue période
    (Par exemple, les organisations œuvrant dans le secteur du commerce de détail, du transport aérien ou du tourisme)

    • Ces organisations, moins chanceuses, cherchent déjà des mesures de réduction des dépenses non essentielles, de gain de productivité, voire d’impartition d’activités non stratégiques. Certaines d’entre elles tentent de réduire les coûts de main-d’œuvre et, pour y parvenir, revoient la priorisation des embauches, procèdent à des mises à pied, limitent le versement des bonis, diminuent temporairement les salaires ou encore instaurent un programme de départs volontaires.
    • Par ailleurs, devant l’atteinte d’objectifs annuels plus qu’incertaine et hors du contrôle et de la volonté des employés, les organisations qui seront en mesure de verser des bonis pourraient vouloir privilégier les mesures de performance collectives plutôt qu’individuelles.
    • Finalement, afin d’assurer un certain niveau de liquidité, certaines organisations tentent de négocier des délais de paiement avec leurs fournisseurs ou vont jusqu’à la vente d’actifs.
  2. Organisations peu ou moins longuement affectées
    (Par exemple, les organisations œuvrant dans le secteur des services (financiers, assurances, etc.) ou dans l’industrie de la construction)

    • La plupart de ces organisations ont rapidement mis en place des mesures de réaménagement de la semaine de travail et pourraient souhaiter transformer ces mesures temporaires en mesures permanentes lors du déconfinement. Dans la même veine, l’incitation à prendre des vacances pendant une période donnée a aussi été observée.
    • Toutefois, des organisations ont plutôt décidé de maintenir les conditions de travail et d’honorer les contrats de travail afin de préserver la mobilisation des employés et de faire « le plein de talents » en vue de la reprise économique éventuelle. Les organisations admissibles aux subventions gouvernementales sont plus nombreuses à avoir opté pour cette approche.
  3. Organisations en sous-capacité
    (Par exemple, les organisations offrant des services essentiels, comme l’industrie manufacturière liée à la santé, le transport, l’alimentation ou les pharmacies)

    • Les organisations qui ont vu la demande augmenter de façon drastique pour leurs produits ou services font aussi face à des défis de taille, mais fort différents. Elles doivent se réorganiser pour répondre rapidement à la demande et assurer un service constant. Pour y arriver, elles doivent motiver les employés, parfois opérer avec des effectifs réduits et même en embaucher davantage. De nombreuses mesures et initiatives sont d’ailleurs apparues pour encourager et reconnaître les efforts des employés. Parmi celles-ci, on observe des augmentations salariales temporaires, des primes de risque ou encore le remplacement du temps supplémentaire par un programme de rémunération incitative.
    • Cela dit, les politiques de rémunération variable, comme les commissions, liées à des emplois de vente doivent tenir compte du contexte et distinguer une augmentation des ventes liée à la nature des opérations en temps de crise à une augmentation due à la performance des employés. De telles politiques devraient alors imposer un certain seuil maximal. Si de telles mesures devenaient permanentes, en réponse à une très longue période de crise, les enjeux potentiels d’équité salariale devraient alors être rapidement gérés.

Peu importe le type de répercussions sur les organisations, la priorité devrait être de préserver l’engagement des employés clés. Pour favoriser cet engagement, des leviers de différentes natures – monétaires et non monétaires – peuvent être actionnés, comme des augmentations de salaire, des primes, la définition d’un plan de carrière sur mesure, l’accès à la formation, des contacts fréquents avec les dirigeants, de la communication claire et transparente, des responsabilités et des projets stimulants qui cultivent des perspectives de carrière positives, etc.

Dans un prochain communiqué, Normandin Beaudry traitera des enjeux soulevés par la pandémie et des nouvelles réflexions que ceux-ci apportent.

Nos conseillers continuent de suivre de près le secteur de la rémunération. Ils vous tiendront informés des développements. Pour toute question, n’hésitez pas à communiquer avec nous.

¹ Précédent communiqué : Augmentations salariales en temps de crise 
² Ces données ont été collectées auprès des organisations clientes de Normandin Beaudry, au courant des dernières semaines. Vous pouvez consulter les résultats ici.